森崴能源親自揭露離岸風電二期工程造成的百億巨額虧損，並辭職負責。這則新聞，為南台灣的重工業、海事工程與風機零組件製造聚落敲響了一記沉重的警鐘：本土化（Localization）策略的執行，不能低估其實質的「技術門檻」與「學習成本」。森崴的虧損，反映了台灣風電產業在高速發展中，所面臨的系統性制度挑戰。
南台灣是台灣離岸風電的產業母港。在地供應鏈必須正視這場危機，將焦點從「政策要求」轉向「技術成熟」，透過國際協作、精準投資，將本土化的成本壓力轉化為實質的技術優勢。
正視「技術缺口」：將「成本」投入「認證」與「人才」
森崴的案例顯示，本土供應鏈在面對嚴苛的海事工程環境和國際標準時，仍存在技術與經驗的巨大落差。
首先，南台灣的鋼構與重工業應將資金投入於國際海事工程認證（如DNV GL、ABS），投資國際級「焊接與防蝕」認證。特別是水下基礎的高階焊接技術、深海防蝕塗料等關鍵工藝。這能確保本土製造的產品能達到國際風機巨頭對25年設計壽命的極高標準，避免因技術瑕疵導致的巨額維修成本。
其次，風電專案的風險管理遠比陸地複雜。在地企業應與國際顧問公司、大學合作，建立「海事專案管理」人才庫。培養具備離岸施工、風險評估、地質探勘等專業知識的專案管理人才（PM）。將管理能力視為降低專案成本、確保進度的關鍵。
這項轉向，是將本土化的成本，從「虧損」轉化為「知識與技術儲備」。
優化「本土化」模式：從「單打獨鬥」轉向「策略聯盟」
政策要求的本土化，不應該是強行將所有環節由本土企業單獨完成，而是應該策略性地與國際供應鏈進行合作。
在地企業應主動尋求與國際風機製造商（如西門子歌美颯、Vestas）進行高階技術的轉移與合作，推動「技術轉移」而非「單純代工」。專注於學習其設計標準、品質控制流程和數位化管理系統。將本土化視為技術合作的平台。
同時，風電場建成後，長達數十年的運維（O&M）市場龐大且穩定。南台灣海事工程業者應將服務重心轉向風場的日常維護、故障排除、葉片檢測等高附加價值的在地服務，鎖定「運維（O&M）」與「後期服務」。利用地理優勢和專業知識，取代成本高昂的國際團隊。
與在地金融業協作：建立「專案風險分攤」機制
森崴的教訓顯示，單一企業難以承擔巨額的海事工程風險。
在地金融保險業應為風電專案設計更全面、更細緻的風險保單，實施「專案保險」與「履約保證」。將天氣延誤、地質異常、供應鏈中斷等風險納入保險範疇。這能讓在地海事工程業者在承接專案時，將風險合理轉嫁。
同時，在地銀行在進行風電專案融資時，應將「技術成熟度」、「國際認證」納入評估指標，銀行融資與「專案風險」掛鉤。鼓勵開發商與技術實力雄厚的在地供應商合作，降低銀行的放貸風險。
森崴的百億虧損，是台灣能源轉型深水區的陣痛。南台灣供應鏈必須勇敢地面對這場挑戰，將技術升級、國際合作與風險分攤納入核心策略。這將能為自己的事業開創一條更具應變力、更有價值的未來。
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